專線要生存，或做大做強，發(fā)展成為網絡型企業(yè)；或做專做深，成為小范圍龍頭；或改變思路，拓寬從業(yè)范圍。不知從何時起，專線企業(yè)開始焦慮，不約而同的走向抱團取暖。那么，聯盟的真正動力在哪？
外在因素
1、專線企業(yè)競爭壓力大
首先是經濟大環(huán)境的下行壓力，但是更多的是單薄的競爭力，感受到了跨界野蠻人的威力，自身的空間受到了壓縮；其次是隨著快速的發(fā)展，很多以前靠關系實現的業(yè)務，難以在行業(yè)方案中繼續(xù)維系，加上日益墊資的業(yè)務需求帶來的資金壓力，導致企業(yè)很多的業(yè)務被迫放棄；最后還是自己發(fā)展，難以實現做大做強的道路，始終跨不過發(fā)展的瓶頸期。
2、面臨互聯網+的沖擊
互聯網的興起，帶來的沖擊首先就是信息透明、環(huán)節(jié)透明，跨界的人如雨后春筍，一波一波地不斷地沖擊和改變行業(yè)規(guī)則，專線企業(yè)成為整合的重要組成部分；其次是平臺不斷地擠壓，采取降價方式直接搶資源搶貨源，這導致很多的單一專線受到了很大的打擊。
3、站隊思維的局限性
站隊思維興起，自己小但站一個大的隊，成為當下心態(tài)。部分專線老板以一種站隊思維，來主導自己的行為，感覺別人參與了，自己也不能落后。問他為什么加入，是看懂了商業(yè)模式還是覺得前途光明？他只有兩眼一笑，說看看再說唄。很多都是現場熱血澎湃，回到家里就后悔。
4、專業(yè)的人做專業(yè)的事
很多的專線老板為什么在現場熱血澎湃，真正的原因就是這些臺上的懂專線，知道這些老板想什么、要什么、缺什么。拉攏專線的越來越多，融合整合的越來越多，需要專線場景的越來越多，專線成為一個香餑餑，尤其大干線、小霸王。
內在因數
1、企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸
很多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展，從8000萬到1億元，再到2億元規(guī)模左右，遇到自身的瓶頸期。想突破一直很難，加上外部的競爭壓力加大，自身企業(yè)遇到了制約，需要借助聯盟的賦能，延續(xù)自己的競爭力。
2、完善自身管理體系
很多的專線企業(yè)管理，存在嚴重的不合規(guī)性，管理不當成為致命的短板。希望借助聯盟模式快速補齊短板，實現集聚后的規(guī)模效應，確保服務質量、提升時效，繼續(xù)保持生存與競爭。
3、人才機制的優(yōu)化
專線最缺的不是資金也不是設備，是人才。然而，自己沒有優(yōu)秀的管理團隊，缺少人才梯隊的持續(xù)培養(yǎng)，很多的老板內心開始焦慮。聯盟模式成為其中的借力渠道，通過組織空降優(yōu)秀人才，幫助專線構建自身人才體系。
除了加入聯盟，專線應對策略
1、拋棄低價競爭，重視品牌
在互聯網+的時代下，越來越多的傳統(tǒng)物流老板，逐漸意識到品牌的重要性。面對物流市場日益慘烈的價格戰(zhàn)，尤其是走在前沿的物流企業(yè)必須思變——跳脫傳統(tǒng)思維，重視品牌塑造。為什么順豐的運費鶴立雞群，但客戶卻趨之若鶩？這就是品牌的力量。
2、注重服務質量
打造自身的核心競爭力，需要有別人沒有的差異化服務。成本的降低、物流的效率、優(yōu)質的服務，客戶在乎的也就是這三方面。無論順豐還是京東物流，或者還是其他優(yōu)秀物流公司，都離不開這三個方面的挖掘提升。
3、提升管理能力
管理能力是一個公司做大做強的基礎，再好的運作模式和設備沒有專業(yè)的、優(yōu)秀的管理人才都是無根之樹。必須得從內挖掘人才大力培養(yǎng)，同時也要注重引進實戰(zhàn)經驗得物流行業(yè)精英 ，加強內部人力資源架構的優(yōu)化。
4、擁抱互聯網技術
信息技術和管理技術的應用，將打通你企業(yè)的任督二脈，促進了零擔貨運的運營標準化和流程化。這不僅是你為客戶提供增值服務的工具，同時也是一種管理、組織、資源整合工具等。
專線已經過了，一張桌子、一個檔口、一條線一發(fā)車就暴利的年代！
轉自物流公會
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