近日，阿里新零售“第一樣本”盒馬鮮生創(chuàng)始人、CEO侯毅通過《零售老板內(nèi)參》和36Kr放出消息稱：4月1日，盒馬云超將在北京上線，SKU限定2萬以內(nèi)，配送時效延長為次日達(dá)?？梢?，生鮮可能已經(jīng)無法滿足盒馬的新零售野心，或者說盒馬已然覺察現(xiàn)有模式的局限性，繼而嘗試轉(zhuǎn)型。
“盒馬困境”：租金高、貨品少，“四不像模式”的四面楚歌
盒馬是一種如侯毅所說的“四不像模式”，與傳統(tǒng)線下商超相比，具有明顯的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新優(yōu)勢。但這是互聯(lián)網(wǎng)“降維打擊”的先天優(yōu)勢，不是盒馬的模式性優(yōu)勢。在每日優(yōu)鮮、京東到家、超級物種等相同段位對手的圍剿之下，盒馬“四不像”的短板逐漸暴露。
據(jù)知情人士爆料，盒馬在近場門店的產(chǎn)能受到倉儲面積和配送體系的限制，極限狀態(tài)下單店處理線上訂單量不會超過5000單。因此，即使實現(xiàn)全北京開店30家的目標(biāo)，盒馬的線上極限產(chǎn)能也只有15萬單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法跟每日優(yōu)鮮、京東到家等競爭對手相比。其次，盒馬的SKU太少，無法全面滿足不同于受眾的需求。再次，盒馬“店倉”模式成本高昂，為滿足近場的展示體驗功能和線上訂單的倉儲功能，必須在人口密集的居民區(qū)或者繁華的商業(yè)區(qū)高價大面積租賃，付出和商業(yè)店鋪租金同等高昂的費用建造后倉才能完成線上履約。把本該建在郊區(qū)的大市場搬到地價昂貴的鬧市區(qū)，產(chǎn)能、SKU和配送又跟不上市場競爭，面臨強悍對手們剿殺的盒馬，可謂四面楚歌。
侯毅想必也是發(fā)現(xiàn)了盒馬在近場競爭中的先天劣勢，為了彌補SKU和配送范圍的不足，不惜搶食“自家人”天貓超市，急切轉(zhuǎn)型云超。侯毅云霧繚繞的解釋，差點讓人誤以為盒馬云超發(fā)明了什么創(chuàng)造性的物流模式，但結(jié)果看下來就是降低時效性來緩解物流成本壓力？ 大家都知道，消費者對于速度和效率的需求是不斷提升的，降低物流服務(wù)時效性更像是無視用戶需求，藐視市場規(guī)律。
也許盒馬的困境，不是一次試錯的轉(zhuǎn)型就能輕易解決的。因為除了激烈的外部競爭壓制，盒馬自身的缺陷更加限制了其長遠(yuǎn)的發(fā)展。
盒馬的錢途：體驗差、價格高，高價跑不贏虧損
近日，有自媒體發(fā)文指責(zé)盒馬線下服務(wù)差，貨品過期管理不善，甚至因此對新零售表示失望。其實，盒馬線下店的服務(wù)被用戶和媒體詬病已久，并不是什么新鮮事兒?！稅鄯秲骸反饲霸u價盒馬線下店體驗“如抽絲般雜亂而消耗耐心”，中國政法大學(xué)特約研究員就曾專
門撰文指出：（盒馬）就餐環(huán)境與消費價格不成正比，確實如個別用戶所言“去了一次就不想再去了”。
除了服務(wù)質(zhì)量有待提升，價格顯著高于市場其他零售商也成了盒馬的槽點。對消費者而言，無論何種模式，最重要的無疑是用最高性價比的價格，獲取最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。此前就有用戶對盒馬主營的生鮮類包括水果、蔬菜、海鮮以及消費品進(jìn)行了價格對比，發(fā)現(xiàn)其價格相比市場上其他類似零售商普遍較高。并得出最終結(jié)論：盒馬缺乏價格優(yōu)勢且使用體驗不便。
或許，這正是盒馬模式真正的癥結(jié)所在：快餐式的線下經(jīng)營模式造成場景購物體驗差，口碑不佳，價格貴，且需要大量人力服務(wù)于餐飲和配送。網(wǎng)紅熱度過去之后，長期積弱的口碑勢必影響線下復(fù)購率。而線下盈收能力一旦口碑崩塌式虧損，所謂通過店面盈利cover高昂租金成本的商業(yè)模式，也就無從談起了。
盒馬的頂層天花板：先天性矛盾限制發(fā)展想象力
商業(yè)模式方面，侯毅認(rèn)為盒馬已經(jīng)跑通了，或者說他必須說服外界盒馬已經(jīng)跑通了。但侯毅不會輕易告訴別人的是，盒馬存在開店密度和配送范圍的先天性矛盾：配送范圍固定，想要覆蓋更多受眾，就要增加更多店面，店面越多成本越高；想實現(xiàn)更大范圍的覆蓋還會造成店面密度的過度飽和，影響單店盈利。盒馬在網(wǎng)紅期的單點作戰(zhàn)紅利，隨之其規(guī)模的擴張，必然觸碰到頂層設(shè)計的天花板。以店為倉，覆蓋周圍3-5公里，不用說形成覆蓋全國人口的規(guī)模，僅僅是試圖覆蓋核心區(qū)域人口，其開店密度和配送范圍的先天性矛盾，也足以將盒馬拖垮。也許正是感受到了這種先天性矛盾帶來的壓力，侯毅重注云超，試圖通過“網(wǎng)易式精選”和“集約化次日達(dá)”的包裝打法，減緩盒馬的頹敗之勢。
然而，網(wǎng)易嚴(yán)選搬到線下只能成為名創(chuàng)優(yōu)品，單點覆蓋人群有限，非繁華商業(yè)區(qū)獲客能力更差，因為失去了全網(wǎng)的規(guī)模化效益，只能依靠低價和走量來取代爆品盈利模式。至于“集約化次日達(dá)”這件事，天貓超市早在兩年前就已經(jīng)做到了，更不用說早就實現(xiàn)當(dāng)日達(dá)的京東，那么云超對于消費者的意義何在？原本打出生鮮差異化的盒馬，這樣搞下去，勢必嚴(yán)重影響用戶體驗。所謂集約化的次日達(dá)，如何滿足被極速送達(dá)的京東和每日優(yōu)鮮們“寵壞”的消費者？
盒馬的底層問題：物流配送體系存在先天性缺陷，難以突破規(guī)?；款i
所以其實說到底，盒馬模式頂層設(shè)計的天花板和發(fā)展矛盾，根源還是規(guī)模問題。按侯毅在接受采訪時經(jīng)常爆料的信息看，他在京東物流任職的時候，就基于京東物流體系提出了反思性思考，但是無人問津，因此轉(zhuǎn)投了阿里新零售。侯毅在京東內(nèi)部的境遇是否屬實我們無從考證，京東是真的不看好他提出的想法還是另有安排我們也不妄加評論。但是至少，侯毅透露出了一點信息：盒馬云超在上海門店試運營后，日訂單量接近兩萬，平均每家門店日處理訂單不到2000單。那么，當(dāng)云超日訂單量達(dá)到數(shù)十萬量級時，門店是否還有如此大的履約能力？是否會影響原有30分鐘送達(dá)的體系？
假設(shè)盒馬集約化配送理論成立，那么前提條件是在同一條線配送路上必須有足夠多的訂單。但在這種前提下，就會存在門店面積有限導(dǎo)致訂單積壓，從而導(dǎo)致時效無法達(dá)成甚至配送癱瘓的情況。
當(dāng)然，對于網(wǎng)紅盒馬，希望大家不要太多苛求。創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新不易，愿這個世界給盒馬更多溫柔的善待和試錯的機會。對于這次看起來并不算成功的轉(zhuǎn)型，期待盒馬后續(xù)能夠帶來一些驚喜的改變。但是，盒馬和侯毅自己必須時刻保持警醒。畢竟，前路坎坷，四面楚歌：每日優(yōu)鮮、京東到家、超級物種、美團外賣都不是容易相與之輩！
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