無數(shù)O2O的結(jié)局：寡頭壟斷，無數(shù)崗位消失，消費(fèi)者并沒有真正地獲益。希望這種結(jié)局，不要出現(xiàn)在生鮮身上。
80年代的北京和上海，曾經(jīng)遭遇過嚴(yán)重的“買菜難”問題。
1980年7月12日，北京日報(bào)刊登了一篇叫做《北京蔬菜供應(yīng)為什么一年比一年緊張》的文章，揭示了北京的“淡季蔬菜荒”。由于北京蔬菜實(shí)行統(tǒng)購包銷，基本不允許外地供給，只能賣本地菜，因此每到八九月份，幾百個(gè)菜場的貨架便空空如也，能見到只有土豆、南瓜和蔥。
為了讓老百姓吃得上菜，政府每年都得巨額補(bǔ)貼，1984年北京僅僅蔬菜的補(bǔ)貼就達(dá)到了9000萬元。“吃菜難”卻仍沒有地到解決。蔬菜統(tǒng)購政策已經(jīng)無法滿足首都的供給要求，改革迫在眉睫。1985年5月10日，北京正式開放蔬菜市場：外地蔬菜不再需要進(jìn)京證明，憑菜進(jìn)京。
正是這年，15位農(nóng)民看準(zhǔn)了改革開放的春風(fēng)，用了15萬啟動資金，圈了15畝地，開始籌建菜市場。他們用鐵絲網(wǎng)做圍墻，三輪車做貨架，掛了塊簡易招牌就開張了。沒用多久這個(gè)市場就聲名遠(yuǎn)播，擠滿了熙熙攘攘來買菜的北京人。
這個(gè)菜市場有一個(gè)簡單的名字，叫做新發(fā)地。
2016年，BBC拍攝了一部名為《中國春節(jié)》的紀(jì)錄片，將新發(fā)地譽(yù)為“北京飲食文化的靈魂”。此時(shí)的新發(fā)地，已經(jīng)從當(dāng)年名不見經(jīng)傳的小菜場，轉(zhuǎn)變成為了亞洲最大的蔬菜水果交易市場。2010年新發(fā)地批發(fā)市場投資1.2億，擴(kuò)建200畝，供應(yīng)了北京高達(dá)80%的蔬菜和90%的水果。
物產(chǎn)并不富饒的北京有“買菜難”的問題，地處魚米之鄉(xiāng)的上海也一樣有。
1987年，上海遭遇了114年來罕見的氣象災(zāi)害。處于寒冬的2月11日，氣溫卻飆升到26.5°C，3月26日氣溫驟降至-3°C，四月開始下冰雹，七月開始臺風(fēng)侵襲，八月連降四次暴雨。天氣毀掉了四萬畝蔬菜生產(chǎn)基地，豬肉庫存也僅剩一個(gè)月，上海的“生鮮危機(jī)”迫在眉睫。
此時(shí)黑框眼鏡的上海市長眠不安枕，如何給全市人民調(diào)配蔬菜成為他工作的重中之重。除了組織農(nóng)民搶收搶種之外，他果斷派出各路副市長前往全國各地?fù)?dān)任“高級采購員”：主管財(cái)政的副市長去了四川、主管文教衛(wèi)生的副市長去了山東、主管意識形態(tài)的副書記去了江西……
市長很清楚，光靠在上海市內(nèi)搞農(nóng)業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須向周邊省市談判，增加糧食和生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的供應(yīng)。一年后，市長升任為上海市委書記，趁著1988年農(nóng)業(yè)部正式提出的“菜籃子工程”，上海市各部門配合起來，連續(xù)投了幾十億，才慢慢把“買菜難”的問題給解決了。
而逐步向全國推廣的“菜籃子工程”，也慢慢形成了中國城市居民的生鮮供應(yīng)鏈條：先是在主產(chǎn)區(qū)形成產(chǎn)地批發(fā)市場，然后在把農(nóng)產(chǎn)品集中起來，經(jīng)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸?shù)酱笾谐鞘械匿N地批發(fā)市場，然后再將這些商品擴(kuò)散到社區(qū)的菜市場、集貿(mào)市場、超市等，最后才到消費(fèi)者的廚房里。
從田間地頭數(shù)千萬的菜農(nóng)果農(nóng)，到喧鬧的批發(fā)市場里大大小小的農(nóng)產(chǎn)品商家，再到城市里無數(shù)的菜販、肉販、魚販、水果販，無數(shù)普通的中國人在這個(gè)鏈條上謀生。從80年代開始，這個(gè)鏈條已經(jīng)有條不紊地運(yùn)行了至少三十多年時(shí)間，有效地保障了中國城鎮(zhèn)化的高速擴(kuò)張。
這數(shù)千萬的普通人不會想到，這個(gè)穩(wěn)固的鏈條在短短五六年時(shí)間里，會被電商、補(bǔ)貼、前置倉、新冠這些平時(shí)八竿子打不著的詞匯給徹底改變。
01
中國生鮮供給鏈條的天翻地覆，得益于兩個(gè)坐過牢的人：一個(gè)是2004年出獄的褚時(shí)健，一個(gè)是2008年出獄的喻華峰。
褚時(shí)健的故事眾所周知。他在云南第二監(jiān)獄服刑時(shí)，吃到了弟弟探監(jiān)時(shí)帶來的橙子。五年后，獲得假釋的褚時(shí)健決定親自下地種橙子，并定位為高端產(chǎn)品，“我種的橙子，不是拿到菜場賣的。”不過出乎他的意料，褚橙雖然品質(zhì)高但銷量一直不好，很多時(shí)候只能一車一車倒掉。
褚時(shí)健被假釋的2004年，喻華峰剛剛被正式批捕。他29歲當(dāng)上《南方都市報(bào)》總經(jīng)理，很快就將南都報(bào)業(yè)扭虧為盈，并用了5年做到了3.9億的廣告營業(yè)額。2008年，減刑四年的喻華峰出獄，接受網(wǎng)易邀請，擔(dān)任副總裁的職位。不過只待了兩年，他就決定下海創(chuàng)業(yè)。
兩人發(fā)生交集是在2012年。喻華峰帶著不少媒體老部下，創(chuàng)業(yè)開了一家叫做“本來生活”的水果生鮮電商。此時(shí)中國老百姓剛學(xué)會在線剁手沒多久，讓他們接受在網(wǎng)上買蘋果香蕉獼猴桃還不太現(xiàn)實(shí)。喻華峰和同事折騰了2個(gè)月也沒啥水花，網(wǎng)站最慘淡時(shí)生意一天只有幾單。
因此喻華峰需要一款爆品來吸引流量，早就在他視野里的褚時(shí)健，是最適合不過的人選。
兩家公司搭上線不難，不過當(dāng)喻華峰前來談合作的時(shí)候，埋頭種橙子的褚時(shí)健從沒聽說過這家網(wǎng)站。但褚時(shí)健孫女婿常年在國外生活，接觸過ebay，對電商有所了解，覺得是機(jī)遇。而喻華峰帶領(lǐng)南都輝煌，又身陷囹圄的經(jīng)歷也吸引了褚時(shí)健，“只要人不錯(cuò)，做的事應(yīng)該錯(cuò)不了。”
能拿到褚橙的訂單，本來生活也被提了個(gè)要求：賣可以，但要20噸起訂，否則免談。那會兒正值9月，褚橙尚未成熟，而當(dāng)時(shí)本來生活剛剛成立，成交量少得可憐。這20噸如果賣不出砸在手里，對喻華峰而言創(chuàng)業(yè)就可能中道崩殂。面對眾多不確定性，喻華峰把心一橫：“買！”
除了量的要求，褚時(shí)健在價(jià)格上也給了定調(diào)：“橙子我們花了大心血，價(jià)格要體現(xiàn)它的高品質(zhì)，不能比國外橙子便宜，但也不要搞得太高。”于是褚橙定下兩種級別：特級果5公斤148元，一級果5公斤128元。目標(biāo)群體顯然不是普通百姓，當(dāng)時(shí)北京菜市場上賣的橙子只要7.8元一斤。
為了把這批昂貴的橙子賣給中產(chǎn)和精英階層，喻華峰團(tuán)隊(duì)發(fā)揮媒體人的特長，撰寫了一篇《褚橙進(jìn)京》的宣傳稿。在這篇稿子里，褚時(shí)健成了一個(gè)忠厚老實(shí)的農(nóng)民，“身穿一個(gè)背心，背心上有些泥點(diǎn)和汗?jié)n，腳上是一雙涼拖鞋”，連他種的橙子也是“人生總有起落，精神終可傳承”。
褚時(shí)健粉絲眾多，尤其是在王石柳傳志等人的推波助瀾下，他成為當(dāng)年媒體的流量爆點(diǎn)，褚橙更是被命名為“勵(lì)志橙”。11月5日，褚橙正式在本來生活上線，5分鐘賣出800箱，服務(wù)器直接宕機(jī)。原本喻華峰擔(dān)心會砸在手里的20噸、4000箱昂貴的橙子，五天之內(nèi)被一搶而光。
首戰(zhàn)告捷，喻華峰等人又在2013年策劃了“京城荔枝大戰(zhàn)”。這次參賽選手多了順豐、沱沱、京東等幾家，他們同時(shí)祭出“原產(chǎn)地采購、航空直達(dá)、冷鏈配送”的概念，價(jià)格從60塊/公斤一路打到15塊，讓京城群眾享受了一把“一騎紅塵妃子笑，下單就等荔枝來”的皇家待遇。
無論是“褚橙進(jìn)京”還是“荔枝進(jìn)京”，能消費(fèi)得起這些昂貴水果的，多半都是中產(chǎn)以上的精英群體，其中又有相當(dāng)一部人來自金融圈。有投資公司的老板一次購買200箱褚橙，給員工當(dāng)勵(lì)志雞湯現(xiàn)場教學(xué)用具；還有VC發(fā)動員工集體去搶荔枝，測試從下單到送達(dá)所用的時(shí)間。
那會兒中國生鮮行業(yè)的市場規(guī)模高達(dá)10萬億，線上比例幾乎為零，之前一直因?yàn)檫\(yùn)營難度大而被視為電商的禁區(qū)。而兩次聲勢浩大的營銷事件，加上O2O和消費(fèi)升級的熱潮，徹底讓資本的心思活了——“既然車?yán)遄?、橙子、龍蝦能賣，黃瓜、西紅柿和蔥姜蒜為什么不能？”
于是，在社會資本的助推下，生鮮電商的大躍進(jìn)開始了。在這場戰(zhàn)爭中，數(shù)百億的資金被砸進(jìn)了無底洞，眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭被裹挾其中。在水面上，前置倉、損耗率、店倉一體這些專業(yè)術(shù)語被討論地如火如荼，在水面下，造假、做賬、腐敗、薅羊毛等灰色行為也在暗流涌動。
對于熟稔互聯(lián)網(wǎng)燒錢大戰(zhàn)的圍觀群眾來說，生鮮電商的劇情似乎并不難猜：燒錢補(bǔ)貼→快速擴(kuò)張→惡性競爭→行業(yè)洗牌→巨頭合并→走向寡頭→兌現(xiàn)巨額利潤，這條路線已經(jīng)被電商、外賣、打車等行業(yè)驗(yàn)證過多次，按照道理，生鮮這個(gè)“O2O最后一個(gè)堡壘”在兩三年里就會被攻克。
但這一次的劇本明顯不一樣。縱觀歷史，哪一場戰(zhàn)爭中的“最后堡壘”門外不是伏尸千里，血流漂櫓的呢？
02
嗅覺最靈敏的是傳統(tǒng)電商巨頭們。2015年初，上海人張勇跑到上海的一家咖啡館里見了一位上海老鄉(xiāng)：剛從京東失意離職的侯毅。
在杭州住了8年酒店的張勇，此時(shí)尚未被對外宣布為馬云的接班人。阿里經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已經(jīng)是一個(gè)龐大的帝國，接班并不容易，張勇不能只有創(chuàng)造阿里“雙11”這一個(gè)神話，他為阿里開拓新的賽道和故事。而生鮮電商作為高頻剛需的切入口，阿里又怎么可能會放過？
侯毅工程師出身，開過公司，做過開發(fā)。2009年侯毅被挖到京東，操盤京東到家項(xiàng)目。也正是在此期間，侯毅發(fā)現(xiàn)“輕模式”無法解決客戶體驗(yàn)問題，必須回歸到京東熟悉的“重模式”路線下。但很可惜的是，“重模式”起家的劉強(qiáng)東卻否決了這個(gè)建議，侯毅最后黯然離開。
而張勇跟侯毅咖啡還沒喝完，便給了想做生鮮電商的侯毅兩個(gè)選擇：可以來阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也可以另起爐灶阿里投資。侯毅選擇前者，因?yàn)樗?ldquo;重模式”是靠錢堆起來的。張勇給了侯毅一筆錢：1億美元啟動資金，附送一項(xiàng)承諾：“兩年內(nèi)不用考慮盈利，錢我來解決。”
在早期，盒馬是作為“私生子”放在上海偷偷寄養(yǎng)的。2015年3月侯毅在上海五道口大廈創(chuàng)立盒馬，沒有剪彩沒有宣傳，低調(diào)進(jìn)村。阿里“千里認(rèn)子”的戲碼，直到兩年后2017年7月14日才上映：馬云現(xiàn)身上海盒馬金橋店。“店倉一體”模式的盒馬，也迎來了高光時(shí)刻，瘋狂擴(kuò)店。
盒馬的首家店在上海金橋，而就在相隔7公里之外的浦東張江，另外一家未來的生鮮巨頭——叮咚買菜——也在阿里將盒馬這個(gè)“私生子”納入囊中的三個(gè)月前成立。叮咚的CEO梁昌霖是退役軍人，一直想創(chuàng)辦世界矚目的科技巨頭，而也做過軍人的任正非就是他的人生偶像。
2002年退役后，梁昌霖身穿紅色西裝跑去張江龍東大道注冊企業(yè)。創(chuàng)辦了一家視頻剪切合并軟件公司（Easy Video Joiner&Splitter），賺了第一桶金80萬美元，而后2003年創(chuàng)立母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)和媽媽幫，在名片上印了一句話：“民族的競爭歸根結(jié)底是母親的競爭。”
2016年梁昌霖賣掉母嬰公司，開始第三次創(chuàng)業(yè)：生鮮電商。
2016年對農(nóng)業(yè)一竅不通的梁昌霖，發(fā)現(xiàn)了上海普通人買菜吃飯的痛點(diǎn)，創(chuàng)辦叮咚小區(qū)。但很快賠光了一個(gè)億，裁員五百人。郁郁寡歡之下，梁昌霖開始在朋友圈集贊跑步：點(diǎn)一個(gè)贊跑10公里，最后收獲94個(gè)贊。這940公里跑完，他的新一家公司便誕生了——叮咚買菜。
與盒馬鮮生的“店倉一體”不同，梁昌霖走的是“前置倉”，這種模式?jīng)]有門店，在社區(qū)3-5公里內(nèi)建倉庫，總倉把蔬菜水果運(yùn)送到各個(gè)前置倉再進(jìn)行配送。高密度布局是前置倉的核心，梁昌霖在上海大規(guī)模圈地，建了240多個(gè)前置倉。為了跟盒馬30分鐘配送的競爭，打出“最快29分鐘”的口號。
軍人基因貫穿了叮咚買菜：8位核心高層中4位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，團(tuán)隊(duì)有200多名退役軍人，配送隊(duì)的服裝都是“鐵軍”的綠色馬甲。員工入職先軍訓(xùn)，期間軍事化管理，接受打軍體拳、站軍姿等體能訓(xùn)練，年會元旦去跑步。“鐵軍”叮咚買菜，讓梁昌霖在上海的地盤啃下一席之地。
除了店倉一體（盒馬、永輝）和前置倉（叮咚買菜、每日優(yōu)鮮）之外，還有到家平臺模式（京東到家、淘鮮達(dá)）和社區(qū)自提模式（呆蘿卜）。這幾種模式屬于“短距離”配送；而傳統(tǒng)電商平臺如淘寶、京東、拼多多還有“長距離”配送。這些模式一起沖擊著傳統(tǒng)的生鮮鏈條。
在這個(gè)鏈條上，中國每年消費(fèi)6.5億噸生鮮，其中機(jī)構(gòu)團(tuán)體（學(xué)校、企業(yè)、政府部門）消耗了1.2萬億噸，餐飲服務(wù)消耗掉了（1.92億噸），剩下的3.3萬億噸都是C端消費(fèi)者消耗的，其中超市1.2萬億噸，菜市場1.5萬億噸，線上只有不到1000萬噸，待顛覆的市場似乎非常大。
廣闊天地，大有作為。模式已經(jīng)確立，剩下的就是瘋狂砸Q-I-A-N了。
03
2006年，徐新給只有50個(gè)員工的劉強(qiáng)東開出了一張美金支票。八年后，京東在美國納斯達(dá)克上市，今日資本持有的7.8%股份，賬面為徐新賺了100多億人民幣，讓她晉身為風(fēng)投女王。在京東上市后，徐新也開始找尋下一個(gè)標(biāo)的，她盯上了張勇謀策的新地盤——生鮮電商。
2015年，徐新參加第二屆網(wǎng)易未來科技峰會（丁磊同樣在網(wǎng)易1999年內(nèi)憂外患時(shí)獲得了徐新500萬美元救命錢）。在這場峰會上，徐新留下一句在圈內(nèi)流傳甚廣的話：“互聯(lián)網(wǎng)電商這些，不過只占社會零售總額的10%，剩余90%就會是生鮮。所以未來得生鮮者得天下！”
這一年，聯(lián)想前高管徐正創(chuàng)辦的每日優(yōu)鮮，天使輪融了500萬美元，又拿到騰訊和浙商創(chuàng)投的2億人民幣；高瓴和紅衫則看中了愛鮮巢，押注7000萬美元；天天果園拿到京東的7000萬美元；IDG領(lǐng)投多點(diǎn)生鮮1億美元；中糧的“我買網(wǎng)”獲得百度、泰康人壽等2億美元的融資。
“得生鮮者天下”的說法在VC領(lǐng)域迅速成為共識，資本開始在這個(gè)藍(lán)海里激烈廝殺。
對于賬面擁有100個(gè)億的人來說，想要的不只是賺錢，徐新創(chuàng)立今日資本的目標(biāo)“就是要build business for China，去找到中國的偉大公司。”二十余年的投資經(jīng)驗(yàn)，使她相信前置倉模式會顛覆互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。2015年開始，徐新的三字箴言“我投你”，在生鮮電商前置倉廣撒網(wǎng)。
最早徐新見U掌柜祝鵬程，商業(yè)計(jì)劃書都沒準(zhǔn)備的他，第一次見面就聽到了徐新的三個(gè)字：“我投你。”祝鵬程當(dāng)時(shí)需要600萬美元，徐新直接甩出了1000萬美元。徐新篤定生鮮電商必會出現(xiàn)殺手級創(chuàng)業(yè)者，后來又投資了誼品生鮮、興盛優(yōu)選、鄰鄰壹以及叮咚買菜。
前置倉是距離消費(fèi)者最近的地方，這種模式下能夠滿足30-60分鐘送貨到家，一度被認(rèn)作生鮮電商的最優(yōu)解。除了今日資本，對前置倉同樣看好的還有高榕資本的陳耀昌。陳耀昌曾是沃爾瑪中國的首席執(zhí)行官，主導(dǎo)過沃爾瑪中國轉(zhuǎn)型，他讓高榕也成為了叮咚背后的金主。
叮咚買菜成立的短短2年，收獲了8輪投資，囊括了包括今日資本、高榕資本，紅衫資本在內(nèi)的一眾明星股東，總?cè)谫Y金額超過2億美金。而另外一家北京起家的前置倉每日優(yōu)鮮，則在四年內(nèi)笑納了四輪投資，從騰訊，到高盛、老虎基金，總金額超過50億人民幣。
相比之下，高瓴在這場浪潮中謹(jǐn)慎很多，只投了三個(gè)項(xiàng)目：愛鮮蜂、呆蘿卜、美菜，但金額卻都不低。
2018年10月10日，資本的追捧一度達(dá)到高潮：一天之內(nèi)三筆過億融資。從阿里騰訊，到紅衫高榕今日，每個(gè)留在賽道上的玩家背后都有大錢支持。由于買菜的日常行為，給生鮮電商帶來高頻剛需的屬性，如果能夠壟斷這一流量入口，就能對其他品類進(jìn)行引流。
資本太相信生鮮電商，堅(jiān)信這是下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的鑰匙，這個(gè)鑰匙能夠打開一扇價(jià)值四萬億的門。這個(gè)角度看，砸個(gè)幾百億又能算什么呢？
04
2019年胡潤中國潛力獨(dú)角獸的名單里有兩家生鮮的名字：叮咚買菜和呆蘿卜。呆蘿卜這個(gè)名字雖憨厚，但憑借節(jié)節(jié)升高的App打開率成為了盒馬、叮咚、每日優(yōu)鮮們的假想敵，也成了高瓴支持的對象。因此，CEO李陽開會最常提的一句話便是：“呆蘿卜什么都缺，但絕對不缺錢。”
打臉很快就到。2019年11月28號深夜，一百多個(gè)從杭州跑來呆蘿卜合肥總部的員工，沖進(jìn)了李陽的辦公室。這些員工被拖欠了兩個(gè)月的工資，而杭州分公司總經(jīng)理卻連夜跑路。此時(shí)，呆蘿卜已經(jīng)拖欠員工三千多萬，這還不包括欠供應(yīng)商的1.5個(gè)億，門店充值及合伙人保證金1個(gè)億。
李陽為了安撫連夜跑來追債的手下，給出兩個(gè)方案：一個(gè)方案簡稱“耍無賴”，反正公司要錢沒有，要命一條，賬上就一百萬，破產(chǎn)五千人分。方案二簡稱“耍無賴Pro”，所有的工資延遲一年發(fā)放。還買二送一地給了個(gè)開玩笑的方案：手上還有三輛車，賣了可以抵500萬，給你們發(fā)工資。
按理說，呆蘿卜的社區(qū)自提模式是燒錢最少的一種模式，所以呆蘿卜的問題跟ofo類似：與其說是賽道問題，不如說是管理問題。比如公司核心高管似乎很多都是創(chuàng)始人親信，還有大量白拿錢不干活的外包員工，這直接導(dǎo)致各路投資方對呆蘿卜賬目存疑，停止追投。
然而出問題的不只有社區(qū)自提模式呆蘿卜，甚至連曾經(jīng)最被看重的前置倉模式，2019年突然成為眾矢之的。
曾經(jīng)發(fā)誓絕不沾染前置倉的盒馬，面對資本對于前置倉的熱捧，使得侯毅開始自我懷疑，迷茫之際嘗試前置倉的“盒馬小站”。2019年，侯毅對80個(gè)前置倉運(yùn)營測試，然而卻發(fā)現(xiàn)這種模式除了“快”，沒有任何優(yōu)點(diǎn)。燒錢不盈利只能讓侯毅無奈放手：“前置倉是一道做給VC看的偽命題。”
由于前置倉受限于場地規(guī)模，商品sku受限，消費(fèi)者每單購買的價(jià)格也停留于50-60元左右，難以突破。這導(dǎo)致前置倉對訂單量有相當(dāng)高的要求。由于倉庫的固定成本和引流成本，每倉日均能做到1200單以上才能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡，然而疫情前頭部企業(yè)日均750單都難以達(dá)到。
而前置倉到底能不能賺錢，逐漸變成了一套變量無窮多的公式：利潤=客單價(jià)×訂單量×毛利率-經(jīng)營成本。
這里面牽扯到損耗率、履約效率、復(fù)購率、人力成本、水電費(fèi)、店面租金、耗材、折舊攤銷等數(shù)不清的變動因素。這最后導(dǎo)致：沒人知道新開的前置倉會不會賺錢。
而盒馬“店倉一體”也在規(guī)?；瘡?fù)制這方面遭遇問題：很多房價(jià)3~4萬的省會城市，消費(fèi)能力卻只能支撐一兩家店。在其他領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司都在瘋狂下沉的今天，盒馬的快捷與便利似乎難以打動三四線城市那些時(shí)間充裕、價(jià)格敏感、習(xí)慣把逛菜市場當(dāng)消遣的消費(fèi)者們。
2019年，埋葬了二十多家生鮮電商。高瓴、IDG等資本投資數(shù)千萬的鮮來多，2019年11月死于資金鏈斷裂；融資三千萬的青年菜君，在盈利前夕被投資方撤資；前置倉生鮮賽道第五的吉及鮮，宣布融資失敗，其創(chuàng)始人畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，高管多來自京東、永輝。
2019年年底，基本所有機(jī)構(gòu)停止了對生鮮領(lǐng)域的投資，曾經(jīng)追逐得有多瘋狂，如今了斷得就有多絕情。四千多家追隨生鮮電商風(fēng)口的入局者，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利，剩下99%裸奔燒錢。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正比較實(shí)在，他對生鮮電商行業(yè)這樣評價(jià)：“撅著屁股撿鋼镚。”
燒了五年的錢，難以燒穿這“最后一座堡壘”。時(shí)間指向2020年，生鮮電商迎來了令人目瞪口呆的轉(zhuǎn)機(jī)：全社會的黑天鵝，居然變成自己行業(yè)的及時(shí)雨。
05
2019年末還處在生死邊緣的生鮮電商，被突如其來的新冠疫情救起。
叮咚買菜訂單漲幅超過300%，每天新增用戶4萬以上，清晨5:30營業(yè)就被一搶而空；盒馬高峰時(shí)秒搶的難度和雙十一不相上下。綠葉菜成為一線城市的信仰，生鮮電商則成為信仰橋梁的援手。市場對于生鮮電商產(chǎn)生了幻覺：生鮮電商的第二春到來了，即將涅槃重生。
從數(shù)據(jù)上看，餐飲行業(yè)每年要消耗1.9萬噸生鮮產(chǎn)品，這部分需求在疫情期間幾乎全部轉(zhuǎn)化成了C端消費(fèi)者的量。而菜市場和超市供應(yīng)的生鮮量（均超過1萬噸），又被生鮮電商承接過去相當(dāng)?shù)囊徊糠帧烧咭化B加，就催生了像叮咚買菜GMV成長8~10倍的漂亮數(shù)據(jù)。
情況看起來很妙，但現(xiàn)實(shí)卻未必美好。突發(fā)的流量對于電商行業(yè)來說意義有限，疫情結(jié)束之后，多數(shù)人會重新回到之前的生活習(xí)慣：對于不下廚房的消費(fèi)者而言，疫情錢沒時(shí)間做飯，疫情后恐怕也沒時(shí)間做飯；對于常下廚房的消費(fèi)者而言，菜市場仍然可以解決大部分需求。
更重要的是，無論疫情帶來多少流量，都無法改變兩個(gè)核心的問題：供應(yīng)鏈和體驗(yàn)改善。
生鮮的即時(shí)屬性要求很高，它不像手機(jī)電腦一般，能夠成為工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)品，長期保存，前一天進(jìn)貨的綠葉菜第二天就會蔫掉。因此生鮮的易壞高損耗的天然屬性，就永遠(yuǎn)無法像標(biāo)品一樣突破時(shí)空的限制，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，從而形成規(guī)模效應(yīng)后，對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重塑。
供應(yīng)鏈這座大山，首先就決定了生鮮電商的議價(jià)能力。提高效率的本質(zhì)，是看誰能控制或者創(chuàng)造最好的供應(yīng)鏈。而生鮮電商的供應(yīng)鏈的建立仍處于發(fā)展階段，損耗率高達(dá)8%-10%，成本加價(jià)率53%-90%，事實(shí)上連順豐都是在成立了24年后，才摸索出如何運(yùn)送一顆櫻桃。
生鮮電商在供應(yīng)鏈最重要的環(huán)節(jié)是倉儲物流，只有兩條路：自營或第三方合作。自營是條燒錢不歸路：供應(yīng)鏈每增加一個(gè)流通環(huán)節(jié)，物流成本上升25%，而冷鏈的運(yùn)輸成本又遠(yuǎn)高于普通物流。如果選擇合作，如順豐、京東等第三方，存在冷鏈基礎(chǔ)建設(shè)不完善的弊端。
供應(yīng)鏈其實(shí)成本居高不下，最后拖垮資金的元兇，但需求方面還有一個(gè)核心問題需要回答：對于6億1千的廣袤中國來說，生鮮電商帶來的體驗(yàn)改善足夠高嗎？
跟傳統(tǒng)電商帶來的價(jià)格和體驗(yàn)的震撼不同，80年代開始的“產(chǎn)地批發(fā)-銷地批發(fā)-超市農(nóng)貿(mào)菜市場”體系建設(shè)，已經(jīng)催生了一張成熟便利的網(wǎng)絡(luò)，生鮮電商帶來的邊際體驗(yàn)改善并沒有資本想象的那么高。這或許才是經(jīng)過6~7年的燒錢后，生鮮電商仍然只占到行業(yè)3%份額的核心原因。
少有人意識到的是，生鮮鏈條的兩端，連接的都是最普通的人：在生產(chǎn)端是無數(shù)靠天吃飯的菜農(nóng)果農(nóng)養(yǎng)殖戶，在消費(fèi)端是每天柴米油鹽醬醋茶的老百姓。
我們看到了無數(shù)O2O的結(jié)局：寡頭壟斷，無數(shù)崗位消失，消費(fèi)者并沒有真正地獲益。希望這種結(jié)局，不要出現(xiàn)在生鮮身上。
2020年6月12號，經(jīng)歷了疫情考驗(yàn)的新發(fā)地再受重?fù)簦霈F(xiàn)了新冠陽性患者。這導(dǎo)致了一番冰火兩重天的景象：一方面，在京的生鮮電商們紛紛加緊備貨，摩拳擦掌；另一方面，無數(shù)新發(fā)地、京深等市場的商戶拖著大大小小的存貨，黯然撤出。對他們來說，這場冬天遠(yuǎn)未結(jié)束。
京深市場黯然離去的商戶，2020年6月13日
坦白講，如果做不到大幅改善產(chǎn)業(yè)效率和用戶體驗(yàn)，那筆者作為一個(gè)生鮮消費(fèi)者，寧愿把那些資本和互聯(lián)網(wǎng)公司想從我身上賺的錢，讓給那些起早貪黑擺攤賣菜的普通老百姓們。
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