對專線而言，生死問題是加速整合的內(nèi)驅(qū)力。
三五年前快遞行業(yè)走過的路，正在快運領(lǐng)域逐漸上演。
2018年前后，快運頭部企業(yè)安能、百世、德邦、壹米滴答等紛紛推出電商件產(chǎn)品。從快遞與快運市場之間切割出來的這一細(xì)分市場，為快運企業(yè)注入了電商基因。伴隨著這一細(xì)分市場的成長，快運企業(yè)也逐步增強了C端屬性、盈利能力和網(wǎng)絡(luò)密度。
到了2020年，一場疫情突襲，企業(yè)的本能反應(yīng)反而讓他們更向前邁了一步。隨著安能、順豐快運推出大票零擔(dān)產(chǎn)品，快運企業(yè)將產(chǎn)品段進(jìn)一步上探，這種集體的跨界局面不得不讓人聯(lián)想到2016年快遞企業(yè)集體跨界快運時的場景。
在業(yè)內(nèi)人士看來，這種現(xiàn)象會必然出現(xiàn)，但是誰都沒有想到它會來得那么快。
成本邏輯上的滲透
隨著快運網(wǎng)絡(luò)的加入，大票零擔(dān)產(chǎn)品成為快運、大票零擔(dān)平臺、專線的共同交集。
事實上，以往每年的淡季，快運企業(yè)也曾在市場上用價格戰(zhàn)的方式來獲取大票填倉貨，客戶在這種來回的轉(zhuǎn)換中，相對小票的貨正慢慢流入快運網(wǎng)絡(luò)。這個過程中也就透露著客戶群體的特征，正如三志物流董事長余嵩所說的：“2B的客戶第一需求就是成本。”
這也是專線賴以生存的優(yōu)勢之一。低成本、線線直達(dá)、高效配載，是專線的核心價值。
但不可否認(rèn)的一點是，近幾年專線與快運之間的拉鋸戰(zhàn)中，快運的成本也逐年降低。根據(jù)百世集團(tuán)近幾年的年度業(yè)績報告顯示，百世快運單噸成本逐年降低，從2017年的779元降到了2019年的707元。
這其中成本空間的變化過程，體現(xiàn)出了兩個特點：分撥中心優(yōu)化、運輸成本下降。
快運領(lǐng)域的頭部企業(yè)如安能、壹米滴答等，其創(chuàng)始人本身都有著專線基因，深知專線企業(yè)的成本低、時效快、貨損小等優(yōu)勢。因此，過去幾年里我們看到，這些頭部企業(yè)也逐步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)化。
比如安能、百世、壹米滴答在淡季打折時，都有意地拉直線路，用運營模式的優(yōu)勢去改變成本、時效。百世快運成本上的變化便是最直接的體現(xiàn)，僅幾年其分撥中心持續(xù)優(yōu)化中，單噸運輸成本從2017年的412元/噸降到2019年的349元/噸，降幅超15%，效果明顯。
而這種成本上的改變，給企業(yè)帶來良性循環(huán)，從成本邏輯上看，具備向更重的貨物滲透的可能。過去我們區(qū)分小票零擔(dān)與大票零擔(dān)的邊界在300kg左右，接下來，成本結(jié)構(gòu)的改變會讓這一邊界逐漸上移。
從另一維度來看，棋盤資本創(chuàng)始人馬宏給出一個產(chǎn)品的視角：“物流是一個合久必分，分久必合的過程。過去物流就是一個很簡單的物流，但隨著后來專業(yè)性越來越強化，才逐漸分出來快遞、大包裹、小票零擔(dān)、大票零擔(dān)等。這個分的過程是專業(yè)化，但分到最后必然會走到合。對客戶而言，他不關(guān)心大票與小票，而是給你一票貨，你最后送到客戶手上。”
一個是成本能力使然，一個是需求使然，這是2016年快遞企業(yè)紛紛跨界快運的背景。如今也是快運企業(yè)向上蔓延的背景。
而當(dāng)安能、順豐等企業(yè)相繼進(jìn)軍大票零擔(dān)時，我們不妨來看看過去快遞跨界快運的過程中，行業(yè)發(fā)生了哪些變化。
“再造巨頭”與“巨頭再造”
2016年，是快遞紛紛跨界的節(jié)點年，同時也開啟了快運領(lǐng)域的“百家爭鳴，百花齊放”局面，并逐步形成了快運頭部的雛形。
根據(jù)運聯(lián)研究院每年發(fā)布的《中國公路貨運發(fā)展研究報告》數(shù)據(jù)顯示，2016年-2018年三年時間里，安能營業(yè)收入從37億元增長到67億元，貨量峰值從1萬多噸增長到4萬噸的級別。三年時間幾乎再造了一個“安能”的體量，當(dāng)年的萬噸門檻在如今只能算一個二線快運的基本要求。
巨頭的跨界而來，一定程度上加速了“原住民”的奔跑速度，模式創(chuàng)新、資本涌入等都成為行業(yè)整合加速的催化劑。
而對于跨界者而言，基因遠(yuǎn)比速度重要。無論是從網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，還是從加盟模式來看，快遞企業(yè)要遠(yuǎn)比快運企業(yè)更有經(jīng)驗。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，具體的運營能力上的差異，影響著企業(yè)的走向。
“實際上，講故事只是剛開始的階段。最后都還得是回歸商業(yè)的本質(zhì)，它的業(yè)務(wù)怎么做得更好？它的運營怎么更有效？誰能更賺錢？”馬宏說道，資本是逐利的，看概念的過程，也要看基因的本質(zhì)。
可以看到，快遞企業(yè)跨界快運這幾年，業(yè)內(nèi)也逐漸細(xì)分出大件快遞市場。從服務(wù)到操作形式，再到客戶屬性，其與快遞都有著較高的相似度?？缃巛^為成功的中通、韻達(dá)，基本上是以這一過渡產(chǎn)品為基礎(chǔ)而快速成長，成為業(yè)內(nèi)“黑馬”。
從這一角度來看，短期內(nèi)快運企業(yè)跨界大票零擔(dān)，也是采取從原有市場中切割出一部分適合自己網(wǎng)絡(luò)公斤段的方式。這一過渡區(qū)，是區(qū)分網(wǎng)絡(luò)快運與專線兩種運營模式的地方，亦是留給專線與大票平臺應(yīng)對的時間窗口。
那么，長期來看，接下來行業(yè)整合會受到何種程度的影響？大票零擔(dān)平臺的會形成怎樣的頭部格局？接下來，是不是將迎來專線整合的黃金時代？
生死問題是內(nèi)驅(qū)力
事實上專線領(lǐng)域的自發(fā)整合，從南到北、從東到西，已走過了十多年。期間的種種試錯案例，給專線人留下了烙印。
在余嵩看來，專線需要經(jīng)歷一個從專線模型到公司管理，從公司管理再到平臺經(jīng)營的一個演變過程。但這個過程并不容易。
2018年是一個重要的時間節(jié)點。這一年里，大票零擔(dān)平臺加快布網(wǎng)速度，聚盟、三志、德坤、運派等企業(yè)加快跑馬圈地；其中聚盟、德坤甚至拿到多輪億元級別的融資，行業(yè)內(nèi)各群體、資本的熱情再一次被點燃。
然而，現(xiàn)實中的局部試錯經(jīng)歷，讓一些專線人面對新事物時持觀望態(tài)度。馬宏認(rèn)為，這種觀望態(tài)度產(chǎn)生的原因，在于專線本身還沒有真正到了活不下去的時候。“我個人所接觸的第一次專線整合是在2006年，最后不了了之。我覺得，對專線而言，生死問題是加速整合的內(nèi)驅(qū)力。”
2018年大票零擔(dān)平臺的崛起，是基于未來的生死問題；而當(dāng)下，疫情因素影響、快運跨界下的狀態(tài)，則是基于現(xiàn)實的專線生死問題。這意味著，留給專線與大票平臺的時間窗口在壓縮。
“貨物的碎片化、法律法規(guī)趨嚴(yán)、行業(yè)集中度提升，尤其是疫情帶來的客戶流失、資金鏈等問題，會加速專線市場格局的改變。”三志物流相關(guān)負(fù)責(zé)人羅軍表示。
行業(yè)內(nèi)有句話叫“未來的專線，1/3會消亡，1/3被整合，1/3獨自長大。”這個過程中專線企業(yè)何去何從？
大票平臺、快運網(wǎng)絡(luò)，給專線整合提供了一種選擇。而在不少專線人看來，平臺看起來有個好模樣，但有一些“體質(zhì)”不可能完全適合，需要磨合、修正，整合要顧全雙方利益。
另外，也有一部分優(yōu)質(zhì)的專線企業(yè)正探索長大的路。百容物流總經(jīng)理葉寶印認(rèn)為：“專線本身的門檻確實有點低，過渡使用資本、沒有前瞻性、過度依賴三方提供貨源的專線會消亡。”葉寶印所經(jīng)營的百容物流，目前通過重資產(chǎn)投入立足市場，干線、派送等都是自己投入，用重資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)站穩(wěn)市場。而這種重資產(chǎn)運營方式壓縮了企業(yè)的利潤空間，為此他也為企業(yè)的未來考慮。
“市場肯定會慢慢蠶食掉有標(biāo)準(zhǔn)的一部分，但專線能長期存在自有道理，客戶還是看中它的成本、時效，同時可以提供個性化服務(wù)和不規(guī)則貨物。但總體來看，壓縮到最后，每個線路上的專線也就剩幾條，不會再有現(xiàn)在同質(zhì)化競爭的局面。”東瑞物聯(lián)總經(jīng)理鐘良開說道。據(jù)他透露，這兩年來東瑞物聯(lián)開始深耕服裝、建材等專業(yè)市場，以擺脫同質(zhì)化競爭，今年以來其客戶增幅要略高于往年。
如今，多方勢力并起，專線加速整合時機到了嗎？快運網(wǎng)絡(luò)與大票零擔(dān)平臺，哪個會是更合適的選擇？哪些專線會成為那“獨自長大的1/3”？我們且看市場如何驗證。
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