疫情之下，中國企業(yè)焦慮已久。
雖然根據(jù)歷史經(jīng)驗，總體來說，重大疫情對宏觀經(jīng)濟影響有限，一般給受影響地區(qū)帶來的GDP損失均在2%以內(nèi)，且在疫情出現(xiàn)轉(zhuǎn)機之后，很快就會出現(xiàn)反彈，更何況在中國人口基數(shù)和市場體量的保證下，中國經(jīng)濟必將會持續(xù)增長，恢復(fù)到正常狀態(tài)，甚至攀至更高。
但是，當(dāng)下中國諸多企業(yè)正在遭受毀滅性的打擊，也毋庸置疑，畢竟疫情結(jié)束時間不定，而企業(yè)生死有期，有的企業(yè)根本堅持不到疫情結(jié)束、經(jīng)濟恢復(fù)。
所以，有人說，這場疫情就好比大浪淘沙，將會加速市場洗牌，助推各行各業(yè)進行整合，到時剩下的，就是值得用戶信任的好品牌。物流雖在關(guān)鍵時期發(fā)揮了重大作用，地位突出，但也不能例外。
此前，物流行業(yè)在趨勢、科技、政策、資本、頭部企業(yè)以及監(jiān)管部門的推動下，就已經(jīng)慢慢處于整合淘汰時期，只是過程更加漫長而已?，F(xiàn)在，在疫情這個推手下，物流行業(yè)散小亂也許將會出現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。
現(xiàn)在很多老板輾轉(zhuǎn)反側(cè)、夜不能寐，就是恐懼這個過程，沒有企業(yè)想被淘汰，大家都想活下來。想活下來，就不能只抱怨，不能只把希望寄托于命運以及政府幫扶，還應(yīng)該有更多思考和行動。
夯實基礎(chǔ)是關(guān)鍵，
企業(yè)首先要做的是：
危難時刻，如何對內(nèi)凝聚力量
資本寒冬是一個貫穿了2019年始末的關(guān)鍵詞，各行各業(yè)資金斷裂、企業(yè)倒閉現(xiàn)象屢見不鮮。疫情的突然到來，更是如同催化劑，將問題放大，也將許多公司的計劃打亂，致使很多戰(zhàn)略規(guī)劃無法落地。
現(xiàn)在很多物流企業(yè)雖已陸續(xù)復(fù)工，但擺在企業(yè)面前的不是復(fù)工后的康莊大道，“安全擔(dān)憂、上游貨主企業(yè)崩塌、運力短缺、成本壓力、現(xiàn)金流有限”等問題，如同扼住了物流企業(yè)的咽喉一樣，使其呼吸困難。
可想而知，老板的壓力有多大。“不知去往何方，也不知與誰同行”，是許多boss的普遍迷茫，心慌焦慮也是很多boss的普遍情緒。
再慌企業(yè)不能慌，再亂企業(yè)不能亂。
生死危機下，有的企業(yè)在強硬地變相裁員勸退，有的老板在把抱怨、慌亂以及焦慮傳遞給員工，這導(dǎo)致很多企業(yè)上下一片混亂，人心不穩(wěn)，怨聲載道。
裁員能減輕成本壓力，很好理解，但這是最好的方法嗎？在我看來不是。因為出現(xiàn)大規(guī)模員工抱怨造成的人心渙散同樣也是災(zāi)難，甚至比疫情更嚴(yán)重。
人心渙散是災(zāi)，同樣人心凝聚則是力量。
2003年非典時期，阿里一位員工在參加廣交會時被感染，馬云得到確診的消息，如同晴天霹靂。那時正是阿里高速發(fā)展時期，員工們每天在公司加班加點，都忙不過來，如果要全員隔離，對公司是巨大的災(zāi)難。
幾乎所有條件都指向阿里將面臨一場災(zāi)難的結(jié)局。但馬云和阿里巴巴最終挺了過來，且如同涅槃重生一樣，一飛沖天。
他們是怎么做到的？答案是，內(nèi)部凝聚力的高度統(tǒng)一，這也成為了此后阿里最有力的武器。
當(dāng)時，在鋪天蓋地的指責(zé)和巨大的心理壓力下，馬云首先做的就是通過關(guān)懷和激勵穩(wěn)住人心，這使得隔離消息公布時，員工沒有驚慌，且有條不紊按照要求為居家辦公做準(zhǔn)備。隔離期間，馬云和另一位負(fù)責(zé)人，每天都拿著通訊錄，一個個地給員工們打電話，了解情況，安慰人心。
人心有了，力量就有了，那么一切皆有可能，不然也不會有后來非典期間誕生的淘寶。試想，如果阿里人心渙散，內(nèi)部凝聚力不強，那么即使馬云看到了電商的趨勢，淘寶也不會那么快誕生并上線。
《沸騰十五年》的作者林軍曾說，2003年非典，不僅使得阿里在電子商務(wù)方面加速推進，更讓阿里獲得內(nèi)部凝聚力的高度統(tǒng)一，阿里巴巴借此完成了自己從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)部躍遷。
萬丈高樓平地起，基礎(chǔ)決定上層建筑，員工是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。因此，疫情期間，企業(yè)一定要注意對內(nèi)凝聚力量，穩(wěn)住人心，夯實基礎(chǔ)，這樣才能在對外發(fā)現(xiàn)趨勢時，有行動力量。
企業(yè)第二步需要做的是：
內(nèi)部管理查漏補缺
這場疫情給企業(yè)帶來的所有考驗，都值得增強提升。例如：
在面對不可抗力時，如何合理安排員工工作？
在企業(yè)達(dá)不到復(fù)工條件時，如何減少員工對辦公室的依賴？
未來，是否應(yīng)該迅速學(xué)習(xí)數(shù)字化辦公和數(shù)字化生存？
怎么進一步加強企業(yè)的快速組織協(xié)調(diào)反應(yīng)能力？團隊該如何發(fā)展？
我們的產(chǎn)品渠道有哪些不足之處？
如何更好地為客戶做好服務(wù)？
我們的業(yè)務(wù)工作和匯報流程是否可以更改加強？
我們的供應(yīng)鏈高效嗎？我們的資金儲備安全嗎？
我們企業(yè)在危機期的組織能力需不需要加強，如何提升？
我們的商業(yè)模式和運作機制在不可抗力面前，如何更加完善？
例如，疫情期間，大家都感受到了運力的短缺，那么未來就該思考如何加強對運力的把控和聯(lián)系，尤其是外部運力的補充。
總之，就是要迅速開始內(nèi)部總結(jié)與反思，看看有哪些問題一定要改革，然后全方位打造企業(yè)護城河。很多企業(yè)平時常說沒有時間練內(nèi)功，這時候正是一個機會，現(xiàn)在的每一分提升，在疫情結(jié)束后，都會讓企業(yè)的力量倍增。
最后，就是對外發(fā)現(xiàn)機會，思考未來方向
危機對于有雄心的人來說，永遠(yuǎn)是戰(zhàn)機，每一次危機的產(chǎn)生都是改變市場格局的機會。
2003年的非典是這樣，它不僅催生了電商、快遞物流的發(fā)展，也使得一些企業(yè)于危難中誕生成長，愈挫愈勇，最后成長為參天大樹。
如今的媒體業(yè)龍頭企業(yè)分眾傳媒就創(chuàng)辦于2003年SARS期間，“在此期間創(chuàng)業(yè)，很艱難，疫情和封鎖，讓業(yè)務(wù)開拓變得艱難。”分眾傳媒創(chuàng)始人江南春說，但分眾公司依然相信電梯是城市化的基礎(chǔ)設(shè)施，只有在電梯這個獨特的必經(jīng)的場景中消費者才會主動看廣告，所以分眾公司每天燈火通明奮斗到午夜，這吸引了門對門的投資機構(gòu)軟銀的關(guān)注。
2003年5月，軟銀投資分眾傳媒，隨后，SARS過去，分眾與中國一起迎來了黃金五年，分眾覆蓋了中國90%的優(yōu)質(zhì)樓宇，成為了中國第二大媒體集團，赴美國上市市值突破86億美元。
那么，2020年新冠肺炎疫情是否也隱藏著這樣的機遇呢？
肯定有。就看大家能否看到并緊緊抓住。而能否預(yù)判到，關(guān)鍵看大家對疫情所帶來變化的思考，包括消費心理和消費行為的變化。
其實，像在線教育、在線醫(yī)療、遠(yuǎn)程辦公以及促進健康的保健等行業(yè)，已經(jīng)迎來拐點了。而物流方面，像無人配送、送貨到家等再次受到關(guān)注，還有新出現(xiàn)的“無接觸配送”等等。
另外，物流企業(yè)也要仔細(xì)研讀國家和各地方頒發(fā)的相關(guān)扶持政策，從中找尋到對自己企業(yè)有幫助的信息并行動。
總之，機會留給有心人，面對不可抗力，請少些焦慮，多些思考，思考如何在危難時刻凝聚力量，應(yīng)對挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)危為機，實現(xiàn)絕境逢生。在全國人民的共同努力下，疫情肯定會結(jié)束，現(xiàn)在就為未來的經(jīng)濟恢復(fù)與爆發(fā)做準(zhǔn)備吧！
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