面對危機時，做到這3點，中小物流企業(yè)大概率可以活下去！
眨眼間，又到了新的一年。大家都在抱怨這個“冬天”不是一般的冷，但相信我，做個“正常人”，這個冬天你就能照?；钕氯ァ７彩莾鰝踔潦莾鏊赖亩际遣话讯斓睦洚敾厥聝旱?。
媽媽早就教育我們，冬天的時候要穿上秋褲，甚至是毛褲和羽絨服（南方的溫暖的城市除外），不能總把腳脖子漏在外面裝風度?？墒俏覀兩磉吙傆幸恍┡笥?，無視它，甚至經(jīng)常拿那句話來調(diào)侃——有一種冷叫做你媽覺得你冷，要風度不要溫度。
老人們還教導我們，在酒桌上喝大了，走路都晃晃悠悠，就不要強行自己一個人溜達著回家。可是我們身邊總有一些朋友，選擇無視它，依然我行我素，所以，在東北以及內(nèi)蒙部分低溫達到零下二、三十度的地區(qū)，每年總在上演酒后凍死在回家路上的悲劇。
所以，正視冬天的冷，積極采取措施，你大概率可以活得好好的！
企業(yè)也是如此，只不過我們通常把企業(yè)界的“寒冬”，等同于“危機”來對待。當危機來臨的時候，只有兩種企業(yè)有可能在這一波危機中被淘汰掉：一種是無視危機，還有一種是恐懼危機。
接下來咱們具體聊一聊，企業(yè)應該如何對待危機，以及面對危機可以做哪些改變。
時刻保持危機感，不要讓自己那點優(yōu)勢害死在網(wǎng)上看到一則“老虎與鹿”的故事，劇情是這樣的：
老虎抓到一頭鹿后要把它吃掉！
鹿說：“你不能吃我！”
老虎愣了一下，問：“為什么？”
鹿說：“因為我是國家二級保護動物！”
老虎大笑道：“總不能為了二級保護動物而讓一級保護動物餓死吧？！”
這個故事告訴我們，不要企圖用你的身份去解決什么，那并不能成為別人畏懼的理由，你自認為身份厲害，其實，還有人比你更厲害的，要時刻保持危機感，不要讓自己那點優(yōu)勢害死。
曾經(jīng)鬧得很兇的“權(quán)健事件”（大家不清楚的話，上網(wǎng)查下就好了），其實，早在2017年年底，那篇《中國神酒“鴻茅藥酒”，來自天堂的毒藥》，以及2018年上半年后續(xù)的跟蹤報道和處理結(jié)果，就足可以給保健品行業(yè)的公司一個提醒了，國家的態(tài)度很堅決。
如果權(quán)健的領(lǐng)導們能在“鴻毛藥酒”事件發(fā)酵時，做好自查并及時調(diào)整，估計也不至于鬧成現(xiàn)在的場面。他們錯就錯在了，無視行業(yè)內(nèi)的危機，不把危機當回事兒，以為那把“正義之火”燒不到自己身上。
回歸到咱們?nèi)轿锪餍袠I(yè)，當酷騎共享單車出現(xiàn)資金鏈斷裂事件時，物流行業(yè)內(nèi)的伙伴們應該都知道，酷騎公司除了欠用戶的押金之外，還拖欠了跟他們合作的物流供應商的運費和運作保證金。
如果在那個時候（2017年10月前后），承接OFO共享單車運輸業(yè)務的物流企業(yè)，沒把自己當成局外人，沒有選擇無視這場潛在的危機的話，估計就不會出現(xiàn)，后面的那些起訴OFO，凍結(jié)其資金賬戶的情況了。最要命的是，有的物流企業(yè)，這邊起訴著酷騎，那邊繼續(xù)做著OFO的物流業(yè)務，果然是心大啊。如今，云鳥、百世、德邦、嘉里大通、順豐等，只能等待法院的判決結(jié)果，估計這些企業(yè)，也都已經(jīng)做了最壞的打算了。
2018年，順豐、京東物流等快遞領(lǐng)域的頭部企業(yè)，紛紛進入第三方物流領(lǐng)域。導致那些沒有一手貨源，或者是沒有資金、資源、品牌，抑或是沒有企業(yè)規(guī)范經(jīng)營能力的中小三方物流企業(yè)，面對危機，產(chǎn)生了恐慌情緒，以為狼來了。
恐慌情緒讓部分企業(yè)亂了陣腳，低價去拿項目，不管好壞。然而這樣的方式，不僅讓中小三方物流企業(yè)的經(jīng)營狀況變得越來越糟，同時也沒有辦法給甲方企業(yè)提供良好的服務，到頭來自己沒掙到錢，甲方還不滿意，司機不滿意，員工也不滿意，最后形成了一種惡性循環(huán)。
危機固然可怕，面對危機，我們要做的不是無視或者恐懼， 而是正面迎接，同時還要具備認知和理解危機的能力，積極思考，待機突圍！
環(huán)境很難改變，最好的方式是努力改變自己。
物流企業(yè)面臨的危機的來源，主要有兩個，一個是外部環(huán)境，一個是企業(yè)內(nèi)部。接下來咱們主要聊聊如何面對外部環(huán)境變化帶來的危機。
2018年，大多數(shù)物流企業(yè)的經(jīng)營效果都不是太理想。一部分企業(yè)把原因歸咎為大環(huán)境不好，比如中美貿(mào)易戰(zhàn)；一部分企業(yè)把沒經(jīng)營好的原因怪罪于競爭對手，比如順豐和京東物流跨界進入合同物流領(lǐng)域，德邦跨界進入快遞物流領(lǐng)域等；一部分企業(yè)把帽子扣到了客戶的頭上，比如，客戶的生意量沒有持續(xù)增長，反而較往年下降；還有一部分企業(yè)把責任推到了在合作的物流車隊或者其他供應商身上，比如，物流耗材漲價、車隊漲價等。很少物流企業(yè)會把原因向公司內(nèi)部找。
馬云在2019年1月3日，出席2018世界浙商上海論壇時，針對中美貿(mào)易戰(zhàn)的問題，提出了自己的見解：
中美貿(mào)易戰(zhàn)，我自己覺得，貿(mào)易談的好，做點外國生意，談不好，做 14 億人的生意。多大點事？！中國的市場足夠我們做了。但你自己不調(diào)整好，怪別人，怪美國，沒有用！你改變不了特朗普，你連你媽都改變不了。你要改變你自己。調(diào)整自己的人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、KPI，調(diào)整自己的 financing，今天我們埋怨的所有問題，幾乎這些問題在你們公司都有，只是，你是否做了這些改革？關(guān)鍵是改變自己。
陳春花教授，在中國日報網(wǎng)與網(wǎng)易傳媒聯(lián)合舉辦的2019影響力峰會中提到：
巨變環(huán)境下的挑戰(zhàn)和誘惑是非常多的，越是在這樣的一個動蕩的時候，越是要堅守。如果說2018年我們討論較多的是如何預測未來、如何面對不確定性，那么在2019年，我們應該去尋找確定性——明確你該做什么、不該做什么，真正在你的內(nèi)心尋求力量，然后真正地看到在無限的開放和連接當中，它所生成的機會是什么。
兩位大佬的發(fā)言，其實有一個共性，那就是：
企業(yè)要從 " 眼睛往外 " 到 " 眼睛往內(nèi) "，知道自己該做什么，不該做什么，能改變什么，不能改變什么，面對外部的危機，只有積極地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部，改變自己，把自己練的強大，才能在危機中找到生機。
回歸到物流行業(yè)，咱們再把前面那些歸咎于外部因素的危機重新翻出來，看一看，如果從物流企業(yè)內(nèi)部改變，能不能找到機會？
1）客戶因素。客戶的生意不及預期，或者是客戶要求下調(diào)合同價格，導致物流企業(yè)的收入和利潤下滑。那么，如果物流企業(yè)想要保持往年的營業(yè)額和利潤的話，最好的方式就是拓展更多的業(yè)務，實現(xiàn)“薄利多銷”；對于利潤的下滑，企業(yè)也可以考慮通過一些方法，適度地降低公司內(nèi)部的管理費用。
2）競爭對手。順豐和京東物流跨界進入合同物流領(lǐng)域，搶走了部分物流企業(yè)的業(yè)務，導致物流企業(yè)的收入和利潤下滑。除了前面所說的拓展更多的新業(yè)務外，還有一點就是，應該去分析競爭對手，分析他們的優(yōu)勢是什么？我們怎么能追趕上；同時，研究一下他們的劣勢在哪兒，我們有沒有可能利用這一點，去抓住他們無法觸及的那些客戶群，填補市場空白。
3）合作伙伴。合作伙伴因為各種原因漲價，導致物流企業(yè)的利潤下滑。物流企業(yè)應該去反思，是不是沒有做好資源的整合工作？或者是有沒有可能通過線路的優(yōu)化，給到合作伙伴更多的份額，讓他們不再漲價。
長期主義，企業(yè)的成功是聰明人花的笨功夫。
都知道曾國藩打仗（帶領(lǐng)的湘軍）很厲害，他打仗的心法就是“守拙”，不取巧，不搞四兩撥千斤，他不懂兵法，于是就用最笨的辦法“結(jié)硬寨，打呆仗”。簡單描述下這套方法。
湘軍接到任務后，到了城下，不進攻，先扎營。之后，無論是風霜雪雨還是晴空萬里，立即修墻、挖壕、做花籬。墻高八尺厚一尺，壕溝深一尺，防步兵，壕溝外是花籬，花籬高五尺，其中兩尺埋入土中，用來防馬隊。
你這里一腔熱血，王者榮耀，想要跟湘軍來一場酣暢淋漓的大戰(zhàn)。
結(jié)果人家湘軍那里，正埋著頭吭哧吭哧挖坑呢，根本不準備和你一決生死。一旦對方進攻過來，就一輪火槍給打回去，看你不進攻了，繼續(xù)挖坑。
所以湘軍打仗，不是像諸葛亮那樣智取豪奪。而是，扎一天營，挖一天坑，一道加一道，圓圈套圓圈。直到城內(nèi)彈盡糧絕，然后輕松克之。打武昌，胡林翼挖了一年的溝；打安慶，曾國荃挖了5個月。
回歸到物流企業(yè)經(jīng)營的本身，其實頭部的物流企業(yè)也不乏這樣的例子，比如德邦。
德邦快遞的標準化建設(shè)使其成為可供學習的模版。據(jù)傳，標準化的網(wǎng)點，并非是德邦快遞最先提出的，而是當時的“零擔老大”華宇，不過德邦快遞卻是最早建立起標準化網(wǎng)點操作標準的企業(yè)。
德邦的標準化主要體現(xiàn)在2個地方：
1）標準化網(wǎng)點建設(shè)。包括店面選址、管理、流程、操作、數(shù)據(jù)等內(nèi)容，僅在門店選址方面，就形成了自己獨特的一套評價機制。據(jù)說，在選址之前，德邦快遞會繪制一張與當?shù)谿DP相關(guān)的特殊地圖，其中標注了各個地區(qū)工業(yè)產(chǎn)值的數(shù)據(jù)，而這些不斷變化著的數(shù)據(jù)，正是德邦快遞進行網(wǎng)點建設(shè)決策的依據(jù)。只有在評價機制中得到80分才可以開店。
2）人才管理方面的標準化。早在2002年，德邦快遞第一屆儲備干部（經(jīng)理）選拔啟動，當時共有20名經(jīng)理參與首批培訓。此后德邦快遞憑借系統(tǒng)的儲備選拔機制，相繼實施儲備高級經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、事業(yè)部總裁培訓，為企業(yè)發(fā)展輸送了大量的管理人才。2013年，德邦快遞又與IBM咨詢公司合作“領(lǐng)導力和專業(yè)能力體系”項目，優(yōu)化了儲備選拔機制以及專業(yè)人才認證體系。
德邦在發(fā)展的過程中，也遇到過一些外部和內(nèi)部的危機，但這家企業(yè)，無論是在動蕩時期還是穩(wěn)定時期，都一直都在修煉內(nèi)功，力推標準化建設(shè)，想盡辦法提升企業(yè)內(nèi)部的管理和客戶服務水平上。
想一想我們自身，經(jīng)歷過“618”或者是“雙十一”電商節(jié)的朋友，如果你在倉庫或者是分撥中心待過，很少能做到作業(yè)量大時，現(xiàn)場依舊標準化操作的，這就是差距。
最后，想對看到今天這篇文章的物流同仁說：
1）我們要時刻保持危機感，當危機來臨時，不把自己當成局外人，把自己置身于危機中，強行讓企業(yè)跟危機發(fā)生聯(lián)系，去感知理解這場危機將會給你的企業(yè)帶來哪些潛在的風險。
2）面對危機，要放下你的固執(zhí)，不斷改變自己，不斷微調(diào)，從危機中找出生機。
3）建立長期主義的價值觀，不管是遇到危險還是機遇，都要做到不求妙手，不得貪勝，持續(xù)迭代，系統(tǒng)性進步，把企業(yè)先做好，再做強做大！
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